Leren van drukkerijen ver over onze grenzen

BUITENLAND - Onze partner INKISH.tv publiceert met regelmaat over innovatieve print-service-providers over de gehele wereld. Een inkijkje bij Allied Printing Services in Manchester in de staat Connecticut mag daarbij niet ontbreken. De redactie tekende de volgende samenvatting op.

• Leestijd ca. 4 minuten, kijktijd ca. 14 minuten
• Dit artikel wordt u aangeboden door onze partner INKISH.tv onder redactie van printmedianieuws

Aan de kopfoto is al te zien dat het hier niet gaat om een gemiddeld MKB bedrijf, maar om een grote speler. Ervan leren is dus ook niet zeker niet voor iedereen in gelijke mate toepasbaar. Toch heeft ook dit bedrijf een start in het klein gemaakt om zover te komen.

President & CEO John Sommers zegt in zijn eerste zinnen al dat 'groei' belangrijk is. Daarmee wordt met één woord de focus meteen helder.

Sommer: "We are the best kept secret in printing."

Hoe is het bedrijf geworden wat het nu is?

Sommers: "Mijn opa was een echte handelsman, hij bedacht de naam van het bedrijf. Met 'Allied' wilde mijn opa vooral bovenaan in de telefoonboeken verschijnen."
In de afgelopen 75 jaar heeft het bedrijf zich altijd willen onderscheiden in technologie. In feite een tweede focuspunt, die een deel van de missie van het bedrijf 'verraadt'. De 'apparatuur portfolio' is werkelijk een mix van analoge- en digitale technieken die zeer niet gericht is op een beperkt aantal toeleveranciers. In de film kwamen in vogelvlucht onder andere de volgende namen voorbij: Koenig & Bauer, Komori (ook de Impremia 29S), Canon, Bobst, Xeikon, HP en MCS. Met zo een verscheidenheid ziet het bedrijf dan ook de noodzaak om zelf een eigen research & development afdeling in huis te hebben.

De online diensten zijn gebundeld in 'Allied Secured Access Portal (ASAP)' en 'Warehousing & Fulfillment and Data Services'. Er is volgens ons speurwerk echter geen sprake van een bestel webapplicatie.

Wat is nu het echte 'geheim' achter Allied Printing Services?

Sommers: "Dat zit echt in onze naam, namelijk service. We helpen onze klanten werkelijk met alles, dus ook adviezen met betrekking tot ontwerp, substraat keuzes en zelfs inkt keuzes voor hun producten, zeker in het segment verpakkingen." Tussendoor heeft Sommers nog een belangrijk signaal af: "Geen enkele klant heeft bij ons meer dan 5% van onze omzet." Op het moment dat je dat weet, dan is het overduidelijk dat management informatie de strategische sturing van het bedrijf voedt. Het bedrijf kent naar eigen zeggen de klanten goed en ook de achterliggende industrie. "Wij weten heel goed waar de klantvragen liggen en we zijn dus een betrouwbare partij om de klanten in hun marketing behoeften daadwerkelijk te helpen. Dat is service!"

Sommers: "We position ourselfs as an educational resource."

Sommers zegt ook dat het belangrijk is dat je weet welk idee je klanten over je hebben. "Sommigen willen 'het' klein houden, zo hebben ze overzicht. Wij zijn altijd bezig om onze diensten- en productfolio's zo breed mogelijk bij onze klanten neer te leggen."

450 werknemers met 150 die al meer dan 10 jaar bij het bedrijf werken

Sommers zegt dat zijn vader zijn beste mentor was. "Hij was meer een 'productieman', terwijl mijn focus meer bij sales lag en ligt. Daarom waren we een prima team - ondanks zeer uiteenlopende denkwijzen - en werkten dus elk met de eigen competenties goed samen. Maar ik wist altijd dat ik bedrijf uiteindelijk wilde gaan leiden, hetgeen ik ook ging doen na het overlijden van mijn vader."

Het bedrijf is in 10 jaar tijd drie keer zo groot geworden. De omzetcijfers op diverse websites laten flinke variaties zodat geen betrouwbare indicatie kan worden gegeven

Mensen vragen vaak 'wat doe jij nou voor de kost?'

"Ik geef dan altijd als antwoord dat ik altijd zoek naar de juist mensen om mij heen en die mij dan ervaren als openstaand voor suggesties om processen te verbeteren." In die opmerking schuilt ook het gevoel dat hij wil uitstralen van 'een klein familiebedrijf'.

"Door de snelle groei moet je als CEO veel dingen loslaten en vertrouwen hebben in de mensen, het gaat mij dus vooral om het bouwen van stabiele relaties met een groot aantal 'sleutel-werknemers' die op specifieke posities de sleutels in handen hebben voor succesvol uit te voeren processen."

Even naar de technologie, je veranderde na vele jaren van offset leverancier, waarom?

"Wijzigingen van apparatuur en ook wijzigingen binnen ons bedrijf betekenen dat we voortdurende keuzes maken. We houden niet vast aan één toeleverancier vanuit historisch sentiment. Hij noemde - zonder op al teveel details in te gaan - zijn overstap naar Koenig & Bauer, terwijl het bedrijf al Komori in huis had en nog steeds heeft.

"Wij geven onze medewerkers een stem, ook in onze strategische keuzes, zij staan het dichts bij de dagelijkse praktijk."

Sommers zegt ook hier dat het MIS de basis vormt voor het bepalen van een aantal kengetallen per productie eenheid. Maar hij zegt ook focus te hebben op steeds veranderende klantvragen.

Redundancy en bottelnecks

Sommers heeft goed zich op de impact van de balans tussen sequentiële- en parallelle processen, alsof hij het boek 'Het Doel' van Eliyahu Goldratt heeft gelezen. Hij zorgt dus voor voor voldoende backup- en uitwijkmogelijkheden, om niet afhankelijk te zijn van interne 'constraints', ook (waarschijnlijk indirect) verwijzend naar het boek van Goldratt dat in feite gaat over TOC (Theory Of Constraints). Wij werken op basis van ongeveer zo een 70% van onze totale capaciteit. Zo kunnen we inspelen op onverwachte 'speed to market' vragen. Op die manier kan een nieuwe grote opdrachtgever heel makkelijk ingepast worden.