DRUPA 2024 gezien vanuit strategisch perspectief

OPINIE - Nog even geduld. Eind mei is het zover. Van 28 mei tot en met 7 juni komt de internationale grafische industrie samen op DRUPA 2024 in Düsseldorf.   Gedurende 11 dagen presenteren zowel wereldspelers als nieuwkomers hun meest recente innovaties.

• Leestijd ca. 5 minuten
• Kosteloos te lezen artikel binnen een serie partner artikelen in aanloop naar drupa 2024 (link naar kaartverkoop)

Een mooie gelegenheid om zich te laten informeren over en inspireren door de nieuwste ontwikkelingen. Voor ondernemers is het hierbij van groot belang om bij het aanschouwen van de meestal spectaculaire en inspirerende demonstraties de strategische planning van de onderneming in gedachten te houden.

Strategische planning

Wat is het? Eerst even het volgende. Alle ondernemers hebben een strategie: bewust of onbewust, expliciet of impliciet. Soms is die strategie moeilijk te ontdekken. Het bedrijf lijkt maar wat te doen. Bij doorvragen blijkt dan echter altijd dat er op z’n minst informele criteria bestaan, aan de hand waarvan keuzes gemaakt worden. Strategische planning is nu het proces  waarmee het management van een onderneming zijn visie op de groei van de onderneming in kaart brengt en hoe men denkt die te bereiken. In het plan komt bijvoorbeeld te staan hoe men de gewenste groei denkt te bereiken en op welke termijn.

Het formuleren en vaststellen van beslissingsmomenten is hierbij ook een onderdeel. Het gaat bij strategische planning niet alleen om het stellen van doelen op midden- of lange termijn, ook wanneer het gaat om de korte termijn wordt  deze in het plan opgenomen.  Maar wat is het verschil tussen korte- en langetermijndoelen? Langetermijndoelen schetsen het grote plaatje. Die je wil behalen over een langere periode. Gewoonlijk dienen deze doelen als een soort baken waar naartoe gewerkt wordt. Het investeringsbeleid of huisvesting zijn voorbeelden van een lange termijndoelstelling. Zo ook een eventuele fusie, overname of samenwerking. Evenzo kan het opfrissen van de organisatiecultuur een punt van aandacht zijn. En de overweging waar je wilt staan met je bedrijf over drie tot vijf jaar. Voorbeelden van kortetermijndoelstelling zijn onder andere: het opleidingsbeleid, verbeteren van de productiviteit, een update van het management informatiesysteem of een analyse van het orderpakket.

Research

Strategievorming was in het verleden vooral gebaseerd op terugblikken en plannen. Tegenwoordig is het meer ontdekken en leren. Het is momenteel ook een leerproces door de organisatie heen. In tegenstelling tot ook weer het verleden, toen het voorbehouden was aan het management. Het gaat niet meer alleen om de cijfers, maar ook het op gang brengen van een proces waarin mensen gemotiveerd zijn om mee te werken aan het ontwikkelen en implementeren van een nieuwe strategie. Het nadenken over strategie heeft een grote toegevoegde waarde.

Vastgesteld moet worden op welke markten je met je grafisch bedrijf actief wilt zijn en welke plaats je in die markt in wilt nemen. Het antwoord op deze vraag moet de uitkomst zijn van het proces van strategievorming. En daarmee bepaalt deze uitkomst de toekomst van de onderneming. Voordat je gaat bepalen waar je nu eigenlijk naar toe wilt is het verstandig om te kijken waar je op dit moment staat. Dat betekent het verkrijgen van inzicht in de externe omgeving en de zogenaamde marktrends. Ook eens kijken hoe het zit met de concurrentie hoort hierbij.  

Modellen

Voor het opstellen van een strategisch plan zijn vele modellen beschikbaar. Van redelijk eenvoudig tot behoorlijk complex. Over het algemeen zijn ondernemers in het MKB heel praktisch ingesteld en zijn ze niet zo van de matrixen. Een puntsgewijs weergegeven plan met waar je naar toe wilt met de onderneming kan zeker ook uitstekend voldoen.

Maar hoe te beginnen? Een goede start is om te bepalen waar je nu staat met je onderneming. Ga hiervoor in gesprek met de klanten. Van hen moet hierop het enig juiste antwoord komen. Dat betekent overigens niet, dat je de klanten vraag wat ze van het bedrijf willen, maar veel meer wat je ze te bieden hebt. Het gaat er hierbij niet om wat je doet, want dat kan iedereen, maar wat je kunt. Bij dit punt wordt vaak gezegd: ‘’Wij leveren topkwaliteit drukwerk’’, maar dat doet uw concurrent ook. Of nog zo een is: ‘’Wij geven service’’. Alsof de concurrent dat niet doet.  De volgende stap is kijken hoe de ex- en interne omgeving er uit ziet. De externe bedrijfsomgeving omvat: wie zijn onze klanten, concurrenten, leveranciers en stakeholders? En, hoe de bedrijfstak is samengesteld. De economische rapportage ‘grafimediabranche’ van het GOC kan hierbij behulpzaam zijn. Dat geldt ook voor de economische rapportages die banken met grote regelmaat publiceren. De interne omgeving bestaat uit de factoren waarop de onderneming wel direct invloed heeft, zoals de commercie, productie, logistiek, marketing, financiën en het beleid.

In plaats van complexe zogenaamde strategische planningstools werkt voor het MKB de SWOT-analyse uitstekend. Er valt veel voor te zeggen om bij deze analyse naast het management ook een dwarsdoorsnede van de medewerkers uit de productie bij te betrekken. Garandeer daarbij wel anonimiteit voor de medewerking. De uitkomst kan zeer verrassend zijn.  Begin de analyse met de vraag wat er goed gaat. Vervolgens wat er minder goed gaat. Of wat er ontbreekt, En waar zijn de concurrenten beter in? Onder de O van opportunities komen de kansen en de sterke punten te staan. Bij threats de zwakke punten. Zo ook of bijvoorbeeld de houding van de klanten tegenover je onderneming aan het veranderen is. De uitkomst van de SWOT-analyse, in combinatie met de missie, visie, doelen en doelstellingen van de onderneming, moet een beeld opleveren van de huidige positie in de markt en in de maatschappij. En dat niet alleen. Je kunt ook stellen dat met strategische planning ook de koers van het bedrijf bepaald wordt. Het bepaalt dus ook de richting van een organisatie en geeft duidelijkheid over de daarmee gepaard gaande besluitvorming.

Tot slot

Uit een in 2016 door de DRUPA georganiseerde enquête blijkt, dat voor een bezoek aan de beurs gemiddeld drie dagen wordt uitgetrokken. Daarvan wordt twee dagen besteed aan gerichte bezoeken aan standhouders. Hierin wordt dan ook weer onderscheid gemaakt in prepress, press/print en afwerking. Eén dag wordt gebruikt om een algemene indruk op te doen en voor het actualiseren van de integrale visie op het grafisch productieproces. Dat betekent drie dagen hard werken. En het stopt niet voor ondernemers bij thuiskomst. Dan begint het pas. Want hoe komen we tot een goede en verantwoorde evaluatie van het bezoek? Wat moeten we met alle opgedane indrukken? En hoe organiseren we de follow- up van de  gesprekken met al die producenten? De focus van de DRUPA 2024 ligt op duurzaamheid en digitalisering. Waar staan wij met ons bedrijf ten aanzien van deze twee thema’s? En hoe zit nu precies met kunstmatige intelligentie? Is dat een kans of bedreiging? En wat voor impact heeft dat voor mijn bedrijf en de grafische industrie in het algemeen? Uiteindelijk komt het hier op neer, dat de eigenlijke vraag is: wat kan ik als ondernemer met al die ‘nieuwe’ ontwikkelingen die mijn managementteam en ik gezien en besproken hebben in Düsseldorf. Een strategisch plan om te komen tot een goed en verantwoord beleid voor de eerstkomende drie tot vijf jaar kan daarbij zeer behulpzaam zijn.

Kopafbeelding: Website drupa